La question du dialogue social et professionnel chez les Côteaux Nantais

• L’importance du dialogue social et professionnel pour les projets de l’entreprise : Le déménagement et l’aménagement des horaires

Historiquement l’entreprise était basée à Vertou. On y trouvait les vergers, l’activité de calibrage ainsi que la transformation des produits. Avec le développement de l’activité, les locaux sont devenus trop petits. En 2009 l’entreprise déménage la transformation sur le MINE de Nantes. En 2015, le MINE est racheté par la ville de Nantes pour y construire son hôpital. L’entreprise décide alors d’installer son activité de transformation sur le site de Rémouillé où se trouve l’essentiel de ses vergers acquis avec le développement régulier de l’entreprise. Le déménagement s’effectue en 2017.

Pour cette étape cruciale dans la vie et le développement de l’entreprise, et dès 2015, la direction a décidé d’associer étroitement l’ensemble des collaborateurs ainsi que les représentants du personnel à la conception de la nouvelle unité. Beaucoup de salariés se sont mobilisés. La participation a été active. Les propositions concernaient l’aménagement des postes de travail, mais aussi le bâtiment en général (ex mise en place de panneaux solaires…). Quand cela était techniquement et économiquement réalisable les propositions ont été retenues. Cela a conforté l’acceptation du déménagement et le sentiment d’appartenance au-delà de valeurs partagées.

Ainsi chacun a pu s’investir dans la conception de la future unité ainsi que dans la conception et l’aménagement des postes de travail. Cette mobilisation s’est faite sous forme de jeux de construction type « légo », de schéma sous la houlette des architectes du projet et de l’animation de la direction.

Ce déménagement a été suivi par une autre évolution importante mise en place au terme d’une période de dialogue social et professionnel, il s’agit du passage à la semaine de 4 jours au niveau de l’activité de transformation. En effet, les capacités de production ont été accrue avec le nouveau site. La production attendue était réalisable en 4 jours. A la demande des salariés des discussions se sont ouvertes sur ce projet. Cette organisation a été adaptée à la suite de test mis en place dès le déménagement en 2017. Ainsi sur 4 jours, la production fonctionne dès 6h, jusqu’ 16h15. Le vendredi est dédié au nettoyage. La productivité de l’entreprise n’a pas été affectée.Pour le reste des activités ou la semaine de 4 jours n’est pas envisageable, c’est un aménagement des horaires qui a été proposé afin de renforcer l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle. Cela se fait de manière simplifiée entre le salarié et son responsable direct. La confiance est un maitre mot.

Pour maintenir ce dialogue facilité et la parole libre, il est attendu des managers une communication descendante de qualité, mais aussi montante afin que les mesures correctives ou évolutives soient menées rapidement. De même les managers doivent être facilitateurs, animateurs de leurs équipes. Écoute, empathie, parole libérée, démarche participative pour induire la confiance et mener les projets.

Pour les équipes en situation isolée (les vergers) et n’ayant pas forcément accès à des outils numériques, un journal interne est joint au bulletin de salaire chaque mois, de même chaque information fait l’objet d’un affichage sur l’ensemble des sites.

• Le CSE

A l’époque du projet de déménagement, le dialogue social était animé avec une délégation unique composée de 3 membres. Avec le déménagement, 2 unités juridiques ont été créées. Les Coteaux Nantais avec les activités de producteur de fruits, d’expéditeur et de vendeur de fruits frais. Cototerra qui regroupe les activités de transformation de fruits et légumes et la commercialisation de ces produits. Il a donc été mis en place 2 CSE, composés de 2 membres chacun. Il n’y a pas de délégués syndicaux dans l’entreprise.

Le CSE se réunit tous les trimestres.

Dans l’entreprise, pour chacun, l’échange direct avec la direction et les managers est facilitée. C’est maintenant une habitude prise, renforcée par un lien de confiance largement perceptible dans l’entreprise. Lien induit par une communication et une transparence forte sur la vie de l’entreprise. De ce fait, le CSE est très peu mobilisé. Chaque réunion est plutôt un point à date sur la situation et les perspectives.

• La gestion de la crise sanitaire COVID 19

Dès le 12 Mars l’entreprise a déclenché son plan de sauvegarde de l’activité décliné selon 3 enjeux majeurs

• La sécurité des salariés
• Le suivi des recommandations gouvernementales
• Le maintien de l’activité

Néanmoins, l’entreprise s’est retrouvée en mode dégradé

• Des salariés en arrêt pour cause de fragilité
• Des salariés en arrêt pour garde d’enfants
• Des salariés en télétravail à 100%
• Des salariés 100% en présentiel

Durant cette période, le comité de direction se réunissait tous les matins. Le CSE a été consulté pour la mise en œuvre du chômage partiel. Une communication constante a été adressée aux salariés durant toute cette période de crise.

• Expliquer la situation et les choix
• Écouter les besoins
• Mettre en application les propositions des salariés exposés à des situations inédites et faisant preuve de créativité ou d’innovation pour pallier aux problèmes.

Avec les absences, la production s’est retrouvée altérée. La polyvalence a été proposée et mise en place. Elle a trouvé un écho très favorable auprès des salariés. Chacun souhaitant se rentre utile et contribuer à la pérennité de l’entreprise.

Durant le confinement un lien étroit a été maintenue avec l’ensemble des salariés quel que soit leur situation.

• Communication écrite tous les lundi matin
• Bilan hebdomadaire et perspectives
• Contact téléphonique pour les personnes à distance

Le maintien du lien, la transparence sur les informations et les perspectives ont maintenu la cohésion et ont été facilitateurs pour la reprise.