Transmettre les savoirs et compétences stratégiques (Grand Est / 5 Juillet 2016)

Les points saillants de l’étape

L’étape a débuté par une présentation détaillée de la Maison Moët et Chandon sur la méthodologie mise en œuvre à l’occasion de sa démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Elle a particulièrement insisté sur la nécessité de penser la question des compétences en lien étroit avec le projet stratégique de l’entreprise pour les 5, 10 ans à venir.

Etablir une cartographie des compétences présentes

Une telle démarche de GPEC suppose la réalisation d’un diagnostic de l’existant afin de bien connaître les ressources présentes. Véritable état des lieux approfondi des compétences présentes en lien avec le projet stratégique, il permet alors d’identifier des emplois « sensibles » :

• les emplois les plus exposés aux conséquences des évolutions économiques ou technologiques par exemple
• les emplois stratégiques (cœur de métier de l’entreprise)
• les emplois dont les effectifs vont être réduits
• les emplois dont le contenu doit évoluer
• les emplois clés ou émergents pour le développement des activités
• …

Cette cartographie s’obtient en croisant et analysant différentes sources de données relatives à la répartition des effectifs (statuts, ancienneté, typologie de contrats, niveau de qualification, pyramides des âges, répartition des hommes et des femmes par fonction et par statut, ….) et toujours en lien avec la nature des activités de travail et le projet stratégique de l’entreprise. Ces données sont souvent détenues par différentes fonctions dans l’entreprise (RH, production,…) d’où un nécessaire travail en commun pour les croiser.

Cette cartographie débouche sur une mesure des écarts entre les ressources actuelles  et les besoins futurs en effectifs et en compétences.

Elaborer le plan d’actions GPEC

Le travail de cartographie réalisé, il permet la définition de mesures d’adaptation, de développement et de tranfert des compétences., c’est le plan d’action GPEC. Ce n’est pas un plan de formation, mais il propose différents leviers d’actions en fonction du (des) risque(s)identifié(s). Ces actions prennent différentes formes alliant des registres et outils GRH (formations, bilan de compétences, VAE,…) mais aussi des actions plus organisationnelles (tutorat, parrainage, travail en binôme,…). Ce plan d’actions dialogué (parfois négocié) avec les partenaires sociaux de l’entreprise donne la feuille de route pour plusieurs années.

Créer les conditions de l’apprentissage

Nombre de participants à cette étape étaient des représentants d’autres maisons de champagne. Beaucoup d’échanges, d’interventions et d’illustrations ont pointés les dispositifs d’apprentissage, de tutorat, de compagnonnage et plus généralement les formes d’apprentissage en situation de travail  comme relativement adapté à la « transmission » du métier d’œnologue. En effet, Œnologue est d’abord un titre (diplôme national d’œnologie), mais c’est aussi un métier pluriel, un savoir associé à d’autres acquis, par des formations connexes (gestion, commerce, management, HQSE…).
L’activité de l’œnologue est complexe et multiple et le travail du vin n’est finalement qu’une part très faible de son activité. De la vigne à la bouteille finalisée, l’œnologue est « un chef d’orchestre » qui doit maîtriser ce qui touche à l’univers du goût, la recherche et le développement, la connaissance du processus d’organisation de la production industrielle, le management, la communication, la formation…

L’enjeu est donc pour les entreprises de pouvoir organiser des « environnements capacitants » (Falzon, 2013), environnements permettant l’apprentissage et le développement dans et par le travail. Ces environnements seront propices au partage de cet amour du produit dans un métier finalement assez solitaire : par la mise en place et l’animation de référentiel de compétences, la formation, le tutorat, l’organisation collective du partage ou la mise en œuvre de techniques en ingénierie de formation axées sur l’analyse de l’activité.